企业运营千头万绪,管理与质量是永远不变的真理.在全球化经济背景下,一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得显著的效果后,逐渐引起了欧美各国企业的高度关注,这项管理便是6西格玛模式.该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发,采取6西格玛模式管理后,该公司平均每年提高生产率12.3％,由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％,运作过程中的失误率降低99.7％.该模式真正名声大振,是在1990年代后期,通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后.通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出:“6西格玛已经彻底改变了通用电气,决定了公司经营的基因密码(DNA),它已经成为通用电气现行的最佳运作模式.”通用电气1995年始引入6西格玛模式,此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增,1998年公司因此节省资金75亿美元,经营率增长4％,达到了16.7％的历史最高纪录;1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元.⑴6西格玛模式的基本概念西格玛原文为希腊字母sigma,学过概率统计的人都知道其含义为“标准偏差”.6西格玛意为“6倍标准差”,在质量上表示每百万坏品率(parts per million,简称PPM)少于3.4,但是,6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容,而是一整套系统的理论和实践方法.应用于生产流程,它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷和失误包括产品本身.产品生产的流程.包装.转运.交货延期.系统故障.不可抗力等等.大多数企业运作在3－4西格玛的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷.这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％－30％进行弥补.而从另一方面看,一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误.6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做,而且做得很好”的惯性思维.也许你确实已经做得很好,但是距6西格玛模式的目标却差得很远.6西格玛模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益.假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元.通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平.改进提高的额度.离目标的距离差多少.⑵6西格玛模式的推动者和无边际合作在企业集团内部,规范的6西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”(Six Sigma Champion)的执行委员会选择的.这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源.一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,比如在通用电气,削减发票的缺陷以争取加快付款;也可以是改变某种工作程序提高生产率.领导小组将任务分派给黑带管理(黑带管理是6西格玛架构中的中坚力量.黑带“Black Belts”之下是绿带“Green Belts”,这些人构成了一个公司推行6西格玛模式的动力),黑带管理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目.组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测.流程图成为项目管理的中心,因为它概括了工作的流程并且界定了一个项目内容.流程图关注特定的问题或环节,比如瓶颈,弱链接以及延误区.对于通用电气的黑带,6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为.一些高层管理人员认为他们学到了宽容失败和奖励成功,并且给予雇员自主决定的权力,无需过多的从上到下的干预.⑶6西格玛模式在中国有些公司,像从事软件生产的希捷技术公司,三年多来,一直在中国使用6西格玛模式,并且对其大肆赞赏.高级工程师陈明说:“6西格玛模式提高了我们的产率并削减了巨大的成本.当前它只应用在制造工艺上,但将很快推广到设计程序当中.”人们普遍认为6西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争,使他们争取更多的市场份额和削减制造成本.到1992年,70％的摩托罗拉员工已完成了6西格玛模式的学习课程.在摩托罗拉(天津),经理们在招募高级职位雇员时,已开始从应聘者中物色那些且有成为黑带潜力的人才.而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司,1996年8月与开平绦纶集团合资,1998年开始推行6西格玛模式,至2000年,全公司已培养出4位黑带,43位绿带.全厂所有专业人士及管理人员都参加过6西格玛模式的培训并有各自的革新项目.2000年一年内6西格玛模式项目给公司节约费用3百多万美元,占整个销售额的10％,今年计划至少可节省2百多万美元.由此可见,它已成为世界一流公司在面临成本压力环境时的管理工具.资料来源:http://www.jye.edu.cn/caijing/wlkt/glx/6alfx.html试问:⑴6西格玛管理的内涵及特点?⑵你如何理解6西格玛管理和全面质量管理之间的关系?
企业运营千头万绪,管理与质量是永远不变的真理.在全球化经济背景下,一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得显著的效果后,逐渐引起了欧美各国企业的高度关注,这项管理便是6西格玛模式.该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发,采取6西格玛模式管理后,该公司平均每年提高生产率12.3％,由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％,运作过程中的失误率降低99.7％.该模式真正名声大振,是在1990年代后期,通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后.通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出:“6西格玛已经彻底改变了通用电气,决定了公司经营的基因密码(DNA),它已经成为通用电气现行的最佳运作模式.”通用电气1995年始引入6西格玛模式,此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增,1998年公司因此节省资金75亿美元,经营率增长4％,达到了16.7％的历史最高纪录;1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元.⑴6西格玛模式的基本概念西格玛原文为希腊字母sigma,学过概率统计的人都知道其含义为“标准偏差”.6西格玛意为“6倍标准差”,在质量上表示每百万坏品率(parts per million,简称PPM)少于3.4,但是,6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容,而是一整套系统的理论和实践方法.应用于生产流程,它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷和失误包括产品本身.产品生产的流程.包装.转运.交货延期.系统故障.不可抗力等等.大多数企业运作在3－4西格玛的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷.这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％－30％进行弥补.而从另一方面看,一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误.6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做,而且做得很好”的惯性思维.也许你确实已经做得很好,但是距6西格玛模式的目标却差得很远.6西格玛模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益.假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元.通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平.改进提高的额度.离目标的距离差多少.⑵6西格玛模式的推动者和无边际合作在企业集团内部,规范的6西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”(Six Sigma Champion)的执行委员会选择的.这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源.一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,比如在通用电气,削减发票的缺陷以争取加快付款;也可以是改变某种工作程序提高生产率.领导小组将任务分派给黑带管理(黑带管理是6西格玛架构中的中坚力量.黑带“Black Belts”之下是绿带“Green Belts”,这些人构成了一个公司推行6西格玛模式的动力),黑带管理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目.组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测.流程图成为项目管理的中心,因为它概括了工作的流程并且界定了一个项目内容.流程图关注特定的问题或环节,比如瓶颈,弱链接以及延误区.对于通用电气的黑带,6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为.一些高层管理人员认为他们学到了宽容失败和奖励成功,并且给予雇员自主决定的权力,无需过多的从上到下的干预.⑶6西格玛模式在中国有些公司,像从事软件生产的希捷技术公司,三年多来,一直在中国使用6西格玛模式,并且对其大肆赞赏.高级工程师陈明说:“6西格玛模式提高了我们的产率并削减了巨大的成本.当前它只应用在制造工艺上,但将很快推广到设计程序当中.”人们普遍认为6西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争,使他们争取更多的市场份额和削减制造成本.到1992年,70％的摩托罗拉员工已完成了6西格玛模式的学习课程.在摩托罗拉(天津),经理们在招募高级职位雇员时,已开始从应聘者中物色那些且有成为黑带潜力的人才.而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司,1996年8月与开平绦纶集团合资,1998年开始推行6西格玛模式,至2000年,全公司已培养出4位黑带,43位绿带.全厂所有专业人士及管理人员都参加过6西格玛模式的培训并有各自的革新项目.2000年一年内6西格玛模式项目给公司节约费用3百多万美元,占整个销售额的10％,今年计划至少可节省2百多万美元.由此可见,它已成为世界一流公司在面临成本压力环境时的管理工具.资料来源:http://www.jye.edu.cn/caijing/wlkt/glx/6alfx.html试问:⑴6西格玛管理的内涵及特点?⑵你如何理解6西格玛管理和全面质量管理之间的关系?
