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如何快速识别权力环境

发布时间：2025-07-01 16:35:14

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答案：

想建立软权力，先要识别周围的的权力环境，清晰了解周围人员的权力大小和他们的价值取向。对那些从本部门提拔起来的管理人员，识别周围的权力环境不是问题。——他们可能对周围的每个人都了如指掌，对这些人的兴趣、爱好、工作风格了然于胸；而对那些空降过来的管理人员情况就完全不一样。他们必须在很短时间内找到前进的方向，通过重重险阻，到达预定目的地。——如果不能做到，他们就可能淘汰出局。这种局面下，如何快速有效地识别周围的人，并选择正确的人建立软权力，成了关系到管理成败的头等大事。——空降管理人员要小心谨慎，避免做出错误决定，但时间紧迫，不容许他们通过日久见人心的方式来慢慢观察并了解实际情况。怎么做才能找到摆脱困境的关键呢？——虽然说判断人要慎重，要尽力避免误判给自己和他人带来伤害，但对于空降管理人员来说，时间紧，必须找到一个快速又相对准确的鉴别方法。快速鉴别周围人可采取四个关键步骤。

第一步，观察环境。中医往往会在病人进来坐定前大致观察一下病人，对病人的症状大致做出判断，管理人员也要在短时间内了解自己所面临的局面和周围相关人员的态度并做出判断。这一步的关键在于快，要快速形成一个大致印象。——初期的方向性选择和判断极为重要。选择和判断对了，可能会取得一个梦幻般的开局，为以后建立良好关系、形成软权力奠定基础；选择和判断错了，可能形成尖锐对立的局面，以后的工作就很难开展。——第一印象对关系的建立有极为重要的影响。所以，这个阶段一定要尽可能了解情况，基于掌握的信息形成初步印象，避免因不熟悉情况而犯下根本性错误。迅速了解情况有两个捷径：阅读相关员工的简历、工作变动记录；查阅以前的一些重要会议记录和工作记录、系统记录、邮件记录。因为很多东西可以说谎，但过去的记录往往会真实说明这个人的立场和一些特点。而重要的会议记录和工作记录本身也反映了公司的很多问题，如果记录严重缺乏，就说明这很可能是个管理不完善、整天忙于补漏的团队。

第二步，听取意见，了解对方。——通过望诊，中医获得了一些初步的症状信息，但有经验的医生并不就此认为自己就找到了病症的根源。他们会通过病人说话声音的高低、强弱、清浊、缓急等情况进一步判断病人的病情。管理人员判断周围环境是一样，虽然已通过了解各种文档信息有了初步认识，但还需要更多、更可靠的细节来增加判断的准确性。他们深入基层，听取相关工作人员的意见，了解相关工作人员对现状的意见、看法，进一步了解问题所在。当然，倾听不代表无条件地认同。管理人员不会简单相信或否定这些意见和看法，他们只是把这些信息作为以后判断问题的一个参考。

第三步，提出问题，找出分歧，确认立场。医生会在问诊阶段对自己前面重点问题做进一步确认，以便找出真像，管理人员也会通过和相关人员的沟通确认前面信息的真实性、可靠性，对那些矛盾的问题，他们会请相关人员解答信息的矛盾之处。——对矛盾问题的看法往往特别能代表这个人的立场。而立场是管理人员决定和对方建立何种关系的重要依据。

第四步，了解事实，确认问题。类似于医生的切脉，管理人员也要通过调查实际运行状况、系统数据或找相对客观的第三方来验证问题，通过这种方法摸清真实情况。由于他们对于信息掌握充分准确，就更容易做出正确判断，成功的概率也更高。——根据沟通中了解到的相关工作人员对工作问题的看法，尤其是争议较大问题的看法，管理人员可反推这些人的立场和价值取向，这就为管理人员勾画权力地图提供了依据。这种方法能在短时间内为管理人员提供一个较精确的人员的立场判断。虽然这种判断难免片面并可能有一定的误差，但这种方法能帮管理人员快速获取信息，尽快开展工作，所以仍有很高的实际操作价值。当然，在时间充裕情况下，管理人员应尽量避免早早对周围人员做判断，因为时间才是检验人的最好工具。

权力和工作目标的平衡

管理人员在识别出潜在的盟友和对手后，就要认真分析双方的立场差异，对非原则性分歧，应寻找机会弥合双方的差异。——在初期，合作本身比合作取得的成果更重要。

潜在的可达到的绩效水平和企业工作阻力间存在一种反比关系，这容易理解：阻力越大，管理人员的权限越小，工作越难推动，工作绩效就越低。

绩效和工作阻力间的关系可通过上图的曲线表示。

这条曲线上的点是平衡点，管理人员应让自己的管理尽量停留在曲线上，保持绩效目标和工作阻力大致平衡。

一，曲线上方区域属于工作冒进，做出这种选择的管理人员往往总期望做出更大的工作成果，结果脱离了权力不足的现实，反而增加了失败的风险。管理新手和空降管理人员多存在这种冒险倾向。这也很容易理解——管理新人和空降的管理人员往往更需要证明自己，他们要用业绩证明自己配得上自己的职位。但由于他们缺乏建立软权力的时间，甚至有很多人没意识到自己要建立软权力，所以他们面临的工作阻力往往也高于那些已在这个位置上做了较长时间的管理人员。所以，即便他们的工作绩效目标相对于前任或其他类似岗位的绩效目标没有显著改变，由于他们先天的权力限制，他们的目标实际上也显得偏高、冒进了。——经验可复制，权力难以复制。所以，管理人员发现阻力过大，难以取得良好绩效时，往往不会强行要求下属达到预订的绩效目标。而往往倾向于采用迂回手段，调整目标来适应实际情况。对现阶段不具备条件解决的问题，会控制住事态，并花费更多精力寻找双方的共同点，先在求同存异的基础上推动双方都能接受的小合作，从而建立起信任。信任一旦建立，阻力就小了，这就为后续提升绩效创造了可能。

第二，曲线下方则是没充分利用企业的有利条件取得充分绩效，这种管理偏向保守。那些已在现有职位做了很久的管理人员容易犯这种错。——因为过去的成功，使他们可暂时不用面对紧迫的生存压力，可休整一下，喘□气。可人往往都有惰性，往往一休整就很难重新振作，管理层从上到下都倾向于维持现状，而不是努力争取更好绩效。生于优患死于安乐，有些团队的兴盛往往也正是衰落的开始。管理也一样，一旦失去前进的目标，团队就开始衰败。这种衰败会反过来影响到管理人员的软权力。因为一旦没了目标，团队就失去了活力，多数成员也难以获取更大的利益。而人的欲望是无限的，最终管理人员会因无法满足团队成员日益增长的需求而失去对他们的控制力。所以，管理人员不能因外部压力降低就放弃对绩效的追逐。——华为取得无数的成功，任正非却一直强调企业要有危机意识，也正是这种危机意识让华为始终保持对业绩的狂热追求，最终造就了今天的华为！