泛滥的沟通

沟通能帮管理人员解决很多问题，但沟通不是万能的。——有些团队把沟通当成管理的万能药，什么问题都拿出来沟通。——三天一小会、五天一大会、垃圾邮件满天飞，问题却日益严重。——有的团队甚至召开了为了减少会议的会、发出了倡导减少邮件的邮件，可多数时候问题依旧。——不少团队饱受低效沟通之苦，——文山会海让大家忙得像个陀螺，却解决不了实际运营问题。邮箱不断涌进各种邮件，很多都不需要看，还要花时间去扔进垃圾箱删除。这些问题给很多团队带来了困扰。——很多管理人员动辄要求加强沟通，却没意识到沟通的成本。——沟通不会使公司的资产负债表减少任何资产，这让很多管理人员都产生一种错觉，沟通没有成本。这种错误思想导致很多团队都被泛滥的会议和邮件困扰，陷入过度沟通的恶性循环，以至于有资深的经理人说，看一个公司的会议多少就知道这个公司的管理水平，管理水平往往和会议的数量成反比。——有些管理人员希望通过开展减少会议的会议、倡导减少邮件的邮件来解决会议和邮件的泛滥问题。这其实是一种扬汤止沸的做法，无法从根本上解决问题。——如果管理人员不去深究沟通泛滥的根源，不着手从根源上减少无效沟通，只是通过手中权力强行要求团队减少会议和邮件，那最多也只能让会议和邮件泛滥的现象暂时缓解，却无法从根本上解决问题。因为导致会议和邮件泛滥的根源仍然存在，等到管理人员对这个问题的关注稍有松懈时，泛滥的会议和邮件马上卷土重来。

会议和邮件泛滥表现在两个方面：数量泛滥，——开了太多不该开的会、发了太多不该发的邮件；人员泛滥，——不该参加会议的人被邀请参加会议，不该收到邮件的人收到了邮件。

出现第一种情况的原因在于缺乏沟通的绩效意识。——他扪忽视了沟通的投入成本，没意识到沟通作为一项工作，也需要衡量投入产出。此外，频繁发起会议的公司，沟通发起人往往不是真正关注实际问题的解决，而倾向于让大家知道自己在忙，所以，他们喜欢尽可能扩大声势。

一些管理人员也喜欢这样做，——动不动开个会，在会上却不讨论解决任何问题，总说些没价值、永恒的真理，谁也不能说他们错，但无法解决任何问题。——解决沟通泛滥的问题，要先培养沟通的绩效意识。——每顶沟通工作都要明确要实现的目标，从实现工作目标的角度去考虑是否需要沟通、该如何沟通、和谁沟通。——很多无效沟通都没必要进行，最多汇报、知会一下相关人员就可以。即便真正需要沟通，往往也没必要在会议室正襟危坐开会，现场沟通往往是解决问题的更好手段。——邮件沟通也存在类似问题，比如有很多问题一遍又一遍地发邮件，最后还是沟通不清，其实在现场可能几分钟就能说清楚。因此，想减少会议和邮件泛滥，首先要树立起以绩效为导向的工作作风。

如果团队成员都把解决实际工作问题作自己的工作目标，就不会出现会议和邮件数量泛滥的现象。而造成沟通泛滥的原因往往有几个。

1.职责不清。

即便沟通发起方想控制沟通范围，精确确定要参与沟通的人员，但如果公司的组织架构不清、岗位职责混乱，他们也无法准确确定要参与沟通的人员。这种局面下，多数人会抱着宁滥勿缺的原则，把可能要参与沟通的人都纳入沟通名单，最终导致沟通人数超标。

2.目标不纯。

沟通本来是为了解决工作问题，但有些公司把参加会议当成一种身份的象征，导致会议发起人不得不邀请众多与会议主题关系不大的人员，尤其是较高级别的管理人员。

3.缺乏绩效意识。

很多管理人员往往会担心没沟通到应该沟通的人员而产生工作疏漏，而对沟通占用不必要参与的那些人的工作时间则不是很在意。——这种心态会导致他们有意无意地扩大沟通范围。——如果沟通泛滥，很多人都不得不参与很多和他们的工作无关的会议，不得不收到很多垃圾邮件，最终会耗费他们大量的工作时间，导致他们自己正常的工作无法进行。——而正常工作无法进行往往又导致更多问题，需要更多的会议、邮件来沟通，形成恶性循环。这种局面让每个身在其中的人都感觉不堪其扰，又无可奈何。——解决无效沟通过多的问题就必须铲除沟通泛滥的根源：首先要明确岗位职责，避免岗位职责不清导致难以判断沟通人选。同时，管理人员要注意授权清晰，对能够独立完成工作的下属的工作不要过多干涉，以免被卷入到下属的工作中。——比起职责不清，虚荣心对沟通造成的负面影响更严重。——如果管理人员把参加会议和接收邮件看成一种身份的象征，那就会迫使沟通发起人不得不把他们列入沟通名单，这些管理人员也就卷入了各种无效沟通中。——如果团队成员意识到无效沟通对他人的困扰，选择到会人员时多考虑一下，发送邮件添加人员名单时多考虑一下，那就可尽量避免会议人员泛滥的情况。——其实有很多会议和邮件都没必要在沟通阶段就让很多人参与，——只要把最后形成的结论通知一下相关人员就可以。这样做，一方面可让相关人员知道最终结果，一方面避免把很多人卷入冗长的沟通过程中。