综合：战略与组织构架
综合：战略与组织构架
发布时间：2025-07-16 14:54:36
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答案：
1.本土化战略
实行本土化战略的公司关注地区调适。这样的公司倾向于采用世界范围的地区结构。在 此结构中，经营决策权下放到独立运行的国外子公司中。各子单位间的协调需求低。这说明 这种公司对整合机制将不同的各国营运点结合在一起的需求并不十分强烈。各部门彼此独立 也就意味着公司中的绩效模糊问题并不严重，因而控制成本也低。这样，总部主要靠产出控 制、行政组织控制，以及例外管理政策来管理国外各子单位。奖励也就能与各国子公司层级 的绩效相挂钩。由于整合和协调的需求低，因此对共同流程和组织文化的需求也十分低。
2.国际战略
实行国际战略的公司通过把核心竞争力从母国转向国外子公司来创造价值。如果它们的 产品多样化，公司就采用世界范围的产品分部结构。总部通常集中控制公司的核心竞争力资 源，这些资源多数来自研发部门和营销职能部门。其他经营决策权则下放到各国分支单位 中。这些公司的协调需求处于中等水平，反映了公司核心竞争力转移的需求。因此，尽管这 些公司使用一些整合机制，但并不广泛。由于部门间的依赖程度相对较低，绩效模糊性也相 对较低，因此，这些公司通常可采用产出控制和行政组织控制，奖励重点针对子公司层面的 绩效水平。它对共同的组织文化和共同流程的需求并不很大。一个重要的例外是当公司的核 心技能或竞争能力根植于流程和文化时，公司就需密切关注将那些流程和有关的文化从公司 中心转到各国子公司。总体上说，这些公司的组织虽然要比实施本土化战略的公司复杂，但 其复杂的程度并不高。
3.全球标准化战略
实行全球标准化战略的公司力求实现区位和经验曲线经济。由于多数这样的公司为产品 多样化公司，它们采用世界范围的产品分部结构。为了协调公司分散在全球的价值创造活动 网，总部通常保留大多数经营决策的最终控制权。总之，这些公司的集权程度比多数其他类 型的公司要强。由于要协调公司全球价值链的各个环节，公司的整合要求也较高。因而这些 公司通常采用一整套正式和非正式的整合机制，由此产生的部门间的依赖性导致较高的绩效 模糊性。除了产出控制和行政组织控制，这些公司还强调建设一个强大的组织文化，以促进 协调与合作Q它们也常使用与公司层面的绩效相联系的奖励机制，给不同部门的管理人员一 个强大的诱因来相互配合，以提高整个公司的绩效。一般来说，这些公司的组织结构要比实 施本土化战略和国际战略的公司更复杂。
4.跨国战略
实行跨国战略的公司同时追求区位和经验曲线经济、地区调适和全球学习效应。这些公 司趋向于采用矩阵结构，其中产品分部和地区部门都有重大影响力。为了协调全球分布的价 值链，实现核心竞争力转移，就会有压力要求集中某些经营决策权(特别是生产和研发)； 与此同时，地区调适的需要又产生了向各国营运点(尤其是营销)分散其他经营决策权的压
力。结果，这些公司相对地既要高度集中某些经营决策权，又要高度分散某些经营决策权。
跨国公司的协调需求特别高，表现为广泛采用一系列正式和非正式的整合机制，包括正式的 矩阵结构和非正式的管理网络。这种整合机制表明各部门间的依赖程度很高，从而导致显著 的绩效模糊，增加了控制成本。为了避免这种情况，跨国公司除了采用产出控制和行政组织 控制外，还需要培养强大的组织文化和建设奖励机制，以促进各子单位间的合作。
5.环境、战略、构架和绩效
公司要获得成功，必须满足两个条件。首先，公司的战略必须与公司的经营环境相一
致Q其次，公司的组织构架必须与其战略相一致。
1.本土化战略
实行本土化战略的公司关注地区调适。这样的公司倾向于采用世界范围的地区结构。在 此结构中，经营决策权下放到独立运行的国外子公司中。各子单位间的协调需求低。这说明 这种公司对整合机制将不同的各国营运点结合在一起的需求并不十分强烈。各部门彼此独立 也就意味着公司中的绩效模糊问题并不严重，因而控制成本也低。这样，总部主要靠产出控 制、行政组织控制，以及例外管理政策来管理国外各子单位。奖励也就能与各国子公司层级 的绩效相挂钩。由于整合和协调的需求低，因此对共同流程和组织文化的需求也十分低。
2.国际战略
实行国际战略的公司通过把核心竞争力从母国转向国外子公司来创造价值。如果它们的 产品多样化，公司就采用世界范围的产品分部结构。总部通常集中控制公司的核心竞争力资 源，这些资源多数来自研发部门和营销职能部门。其他经营决策权则下放到各国分支单位 中。这些公司的协调需求处于中等水平，反映了公司核心竞争力转移的需求。因此，尽管这 些公司使用一些整合机制，但并不广泛。由于部门间的依赖程度相对较低，绩效模糊性也相 对较低，因此，这些公司通常可采用产出控制和行政组织控制，奖励重点针对子公司层面的 绩效水平。它对共同的组织文化和共同流程的需求并不很大。一个重要的例外是当公司的核 心技能或竞争能力根植于流程和文化时，公司就需密切关注将那些流程和有关的文化从公司 中心转到各国子公司。总体上说，这些公司的组织虽然要比实施本土化战略的公司复杂，但 其复杂的程度并不高。
3.全球标准化战略
实行全球标准化战略的公司力求实现区位和经验曲线经济。由于多数这样的公司为产品 多样化公司，它们采用世界范围的产品分部结构。为了协调公司分散在全球的价值创造活动 网，总部通常保留大多数经营决策的最终控制权。总之，这些公司的集权程度比多数其他类 型的公司要强。由于要协调公司全球价值链的各个环节，公司的整合要求也较高。因而这些 公司通常采用一整套正式和非正式的整合机制，由此产生的部门间的依赖性导致较高的绩效 模糊性。除了产出控制和行政组织控制，这些公司还强调建设一个强大的组织文化，以促进 协调与合作Q它们也常使用与公司层面的绩效相联系的奖励机制，给不同部门的管理人员一 个强大的诱因来相互配合，以提高整个公司的绩效。一般来说，这些公司的组织结构要比实 施本土化战略和国际战略的公司更复杂。
4.跨国战略
实行跨国战略的公司同时追求区位和经验曲线经济、地区调适和全球学习效应。这些公 司趋向于采用矩阵结构，其中产品分部和地区部门都有重大影响力。为了协调全球分布的价 值链，实现核心竞争力转移，就会有压力要求集中某些经营决策权(特别是生产和研发)； 与此同时，地区调适的需要又产生了向各国营运点(尤其是营销)分散其他经营决策权的压
力。结果，这些公司相对地既要高度集中某些经营决策权，又要高度分散某些经营决策权。
跨国公司的协调需求特别高，表现为广泛采用一系列正式和非正式的整合机制，包括正式的 矩阵结构和非正式的管理网络。这种整合机制表明各部门间的依赖程度很高，从而导致显著 的绩效模糊，增加了控制成本。为了避免这种情况，跨国公司除了采用产出控制和行政组织 控制外，还需要培养强大的组织文化和建设奖励机制，以促进各子单位间的合作。
5.环境、战略、构架和绩效
公司要获得成功，必须满足两个条件。首先，公司的战略必须与公司的经营环境相一
致Q其次，公司的组织构架必须与其战略相一致。
